ラフールの紹介

・株式会社ラフール　事業管理/プロモーショングループMGR　組織コンサルタント　眞木　麻美氏 　-新卒で広告代理店経験後、2012年にリクルートグループの人材領域カンパニーに入社 　-営業、キャリアアドバイザー、業務企画や新規事業開発など幅広く経験。特に社内における業績悪化時の業務設計や従業員ケアなどで多くの部署を経験し2019年10月に株式会社ラフールにジョイン。インサイドセールスチームの立ち上げに従事 　-現在は事業管理/プロモーショングループのマネージャーに従事しながら、各社の組織改善のアドバイザーとして活動 【企業概要】 ・会社名：株式会社ラフール ・事業内容：メンタルデータテック事業（ラフールサーベイの運営・開発）、スリープテック事業、保育園事業 【ラフールの歩みと今後の成長】 ・すべてのはたらく人とメンタルヘルスをつなぐプラットフォームを創造します

新入社員のストレス要因と離職について

【なぜ新入社員に注目すべきなのか】 ・新入社員のメンタルヘルスケアに注目すべき3つの理由 　 -環境変化：学生時代からの急激な環境変化により、メンタル不調の一種である適応障害を起こす可能性もある 　 -価値観：多様化する働き方や社会の変化で、価値観も多様化し世代間ギャップを感じやすい環境に 　 -退職のしやすさ：退職代行会社の普及など会社を辞めることへのハードルが低くなり、離職のしやすい環境に変わりつつある 【2022年の新入社員の特徴】 ・ソーシャルネイティブ：目的に応じて複数のSNSアカウントを使い分ける ・オンラインコミュニケーションの慣れ：事前にSNSで知り合いを作っておき、入学式では仲いい状態でないと不安である ・メールコミュニケーション機会の減少：LINEでの会話的なテキストや絵文字やスタンプだけの会話に慣れている ・仕事においての安定志向：東日本大震災やコロナウイルスの流行により、いつどうなるか分からないという感覚を持っている ・自分なりの生き方を模索：SNSでの多様な生き方を知ることにより、様々な生き方があることを知っている 【コロナ禍による新入社員のストレス要因】 ・リモートワークによるコミュニケーション不全。仕事の目的意識を見失いやすい環境。自身のキャリアの不安。会社に対する不安

社会の多様化によるメンタルヘルスケアの取り組みの移り変わり

【今まで意識されてきたメンタルヘルス】 ・社内外の人間関係。過労などの健康不調（心理不調）。育児や介護などの生活面が大きかった⇒いままで注力されていたストレスケア分野。もちろんこれからも配慮が大切 【多様化時代のメンタルヘルス対策】 ・就労環境の多様化（テレワーク）。価値観の多様化（仕事とプライベート）。働き方の多様化（副業）⇒ストレス環境も幅広く多様化していく 【企業が出来るメンタルヘルスケアへのアプローチ】 ・効果を与えられる視点で、自社として介入しやすいポイントを検討する 　 -社内連携：自分から発信できる場。受信できる、周りを知れる場。変化を感じられるコミュニケーション 　 -体調管理面：運動、睡眠、食事 【活用事例】 ・オンラインでつながる時間：仕事以外のコミュニケーション時間を設けるなど ・どこからでも参加できる：オンラインウォーキング大会など ・意見の双方向性：気軽に会社への意見を上げる場を設ける ・選べる会社行事：1on1の注目も広がる中、部署以外の方とのコミュニケーションができる環境を会社の制度として設ける

新入社員が身に着けるべきスキル

【伝えたいこと】 ・「セルフマネジメント」ができる人材育成をおこなうことでストレスの軽減に繋がる 【セルフマネジメントができる人】 ・周囲に惑わされることなく業務に集中することができる ・状況に応じた適切な対応と判断をすることができる ・業務内容にかかわらず高パフォーマンスが実践できる ・スケジュールを立て、ゴールに向けて着実に行動できる 【セルフマネジメントができない人】 ・周囲に影響されやすく、必要以上にストレスを抱える傾向にある ・感情やモチベーションを上手にコントロールすることができない ・主体性に欠け、何でも受け身な姿勢である ・自分で物事を考え行動することができない 【セルフマネジメントができる社員の育成方法】 ・自分自身についてを定点的に見直す機会を作ることで、セルフマネジメントの意識を高めることができる。セルフチェックを習慣化することが、セルフマネジメントをできる人材を増やすことに繋がる

ラフールサーベイの紹介

【そもそもサーベイとは】 ・組織活性化や従業員と企業の関係改善などを目的として現状把握のために行なわれる調査 　-組織課題を知る。従業員の考えを知る。ギャップを知る 【ラフールサーベイ開発の背景】 ・メンタルヘルス対策のノウハウと、専門家ネットワークにより生み出されたサーベイである 【ラフールサーベイとは】 ・カンパニーヘルススコアの向上で組織を改善、組織の課題を解決するサーベイツールである。 ・「カンパニーヘルススコア＝eNPS×ストレス指数×企業リスク指数×プレゼンティズム指数」 　-組織に属する従業員が心身ともに健康でパフォーマンスを出して働ける状態にするための指標とするスコアを可視化、把握することで的確で抜け漏れのない課題特定が実現し、アクションにつなげやすい、人事と全ての働く人の為のツールである 【行動変容を促す仕組み（リモートワークにも対応）】 ・社員個人が自ら健康になる行動にラフコイン（インセンティブ）を設けましょう 　-ラフコインは、社員の行動変容に対するインセンティブ制度である。ラフールサーベイにある健康になるための機能を使えば使うほど、健康になり、更にラフコインが貯まる

ユームテクノロジージャパンの紹介

【自己紹介】 ・ユームテクノロジージャパン株式会社ラーニングコンサルタント　藤掛　良嗣氏 　-株式会社ファーストキャリアにて毎年約80社13,000名に対し新人研修を実施 ・営業マネージャーとして“年間150日分の研修に携わりつつ、若手の育成体系の設計やコンテンツ作成、講師マネジメント、サブ講師として幅広く活躍 ・「若手は誰もが成長したがっている」という信念の元、より本格的な学びを提供するために2012年12月より、ユームテクノロジージャパンに参画 【ラーニングプラットフォームとしてのUMU】 ・“学習”や“学習におけるコミュニケーション”を取る場としての「プラットフォーム」としてご利用 【研修の効果・効率を飛躍的に向上される学習ツールとしてのUMU】 ・既存の「研修」「Eラーニング」を再設計し、学習の効果・効率を飛躍的に向上させパフォーマンスの向上に繋げる 【UMUの多様な使い方】 ・「インプット」「アウトプット」を組み合わせた効果的な学習コースをデザインできる 【UMUを活用して想定される様々な効果】 ・UMUを導入し施策を進めた結果、以下のような結果を生み出した 　-売上昨年対比20％増加、対面の研修時間70％減、社員教育のコスト50％減、顧客満足度大幅向上

新卒社員の傾向とは

【昨今の新入社員の傾向】 ・選ぶ・捨てる（本物・効率重視） ・超相対化（他から自分を学ぶ） ・成長欠乏の不安（安定のための成長欲求） ・目標・目標欠如（成長が目的）

新卒社員の離職要因：リアリティ・ショックとは

【新入社員が感じやすい「リアリティ・ショック」とは何か？】 ・リアリティ・ショックは、多くのキャリア研究者によって提唱されている ・ホール(1976):高い期待と実際の職務での失望されるような経験との衝突 ・シャイン(1978):個人が仕事に就く際の期待･現実感のギャップに由来するもの ・ディーン(1983):組織に入る前の期待と組織に入った後の認識の間の相違といった、応募者から正社員への推移によって生じる認識の変化 ・重要論点：“期待”と“現実”のギャップをどれだけ小さくできるかである 【「リアリティ・ショック」を軽減するには？】 ・期待が先行し、現状が後追いする ・期待を下げるアプローチ:内定者施策・入社前施策 ・現状を上げる・リフレーミングさせるアプローチ:新卒導入・フォロー施策 【「リアリティ・ショック」を分解すると？】 ・ストレスの要因になり得る“リアリティ・ショック”は以下の「3要素とその結果」に分解される ・対象：何に対してショックを感じているか？ 　 -事業内容、同期、同僚・上司、組織文化、評価の考え方 ・質:どの程度、どのようなショックを感じているか？ -異なる、過酷、幻滅 ・時期:いつ、ショックを感じているか？ -入社前、1年目、2年目以降 ・結果:その結果、ストレスを感じるとどうなる？ -内定辞退、早期離職、モチベーション喪失、組織へのコミットメント低下、ポジティブな効果

UMUを用いてできるメンタルヘルスケアへのアプローチ

【メンタルヘルスケアへのアプローチ】 ・変化を感じるコミュニケーション⇒学習をベースとしたコミュニケーション 　-学習をベースとした拠り所をつくる ・自分から発信できる場⇒周囲のための学習コンテンツ作成 　-新入社員が学習コンテンツを作り、共有する ・受信でき周りを知れる場⇒ラーニングサークルを用いた日報共有 　-お互いに見せあって、相互にコメントをし合うことで孤独感の軽減に繋がる ・上司の定期的なフォロー⇒UMUを用いた1on1面談 　-UMUを用いて「1on1面談」の質を改善

ディスカッション

【質疑応答】 ・新たにこの1〜2年だからこそ出てきている課題やこういった声が増えている、こういった従業員のメンタルヘルスが下がっているなどの要因はなにかあるのか？ 　 -コロナをきっかけに働き方が大きく変わり、そこでの変化が激しいというのが結論になる。 　 -具体的な項目として上司への評価、会社経営への信頼などがあり、コロナ直後には下がったが、その後各社の意識が変わり、会社全体で人事施策を取り組むようになり、上司も昔よりも気を使ったコミュニケーションを取るようになり、コロナ前よりもサーベイスコアが上がった 　 -施策をやり続ける、改善し続ける意識を持ち続けないとスコアが落ちていくのではないかと思う ・成功事例やこのようなアプローチが効果があった、というお話を聞きたい方が多いと思うので、事例を紹介してほしい。 -うまくいくかどうかの明確なポイントは、サーベイ結果を出して終わりではなく、担当者が対策をする覚悟を持っているかどうか。 -効果があったかどうかジャッジするために、そもそもゴールの定義づけをする必要がある。若手施策の話でいうと、「存在承認」「貢献実感」「成長予感」の３つが重要な切り口だと考えている。