【グローバルに普及するOKR】 ・日本ではスタートアップを中心に導入が加速している ・国内でOKP書籍が立て続けに発売 ・大手企業によるOKR導入が始まった 【OKRへの注目】 ・人事担当者への対応テーマの調査結果 　-OKRが第5位。過半数が検討中/導入済 　-1on1は定着した様子 【目標管理の歴史】 ・よりアジャイルにより対話を重んじたマネジメントにシフトしている ・1954年にMBO/KPIが生まれた ・1979年にMBOがベースとなってOKRが生まれた ・1999年にグーグル社がOKRを採用、世界的に広がる ・2012年にアドビ社が継続的にパフォーマンス管理 ・現在はコロナ禍・リモートワークによりOKR導入が加速している

【OKR(Objective&KeyResults(KR))とは】 ・OKRは「戦略」と「実行」をつなぐ羅針盤 ・Objective「目標」 　-意義・ゴールを示す定性的な目標、鼓舞するような野心的・ワクワクする文言、四半期での達成を推奨 ・KR「主要な結果」 　-Objective達成を測る定量的・客観的な成果、タスクではない、数を絞る（3-5個を推奨）、コミットメント（必達）orストレッチ 【CFR-継続的パフォーマンス管理】 ・CFRはOKRと双子の概念、CFR無きOKRは形骸化している ・対話(Conversion) 　-パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとメンバーの間で行われる真摯で深見のある意見交換 ・フィードバック(Feedback) 　-プロセスを評価し未来の改善に繋げるための同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション ・称賛(Recognition) 　-大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人を称賛し感謝を伝えること

【目標管理のあるべき姿】 ・目標設定だけでは不十分で三位一体のマネジメントが必要 　-CFRの強化の必要性 ・目標管理の三本柱：目標設定（OKR）、評価制度、目標進捗（CFR） ・パフォーマンス管理に革新が起きている 　-対話中心のマネジメントへ。より高頻度に。人事部から現場MGRへ ・時代背景：事業環境の複雑化(VUCA時代)・世代の変化・専門人材化 【コロナ禍によるマネジメントの変化】 ・これまで：偶発的マネジメント 　-雑談・移動中・休憩など非公式な接点で課題等を把握 　　→リモートワークにより偶発的接点が消滅 ・これから：計画的マネジメント 　-あらかじめ接点を用意すべき 　　・対話・会議のデザイン、非同期のデジタルコミュニケーション 　-目標・役割の明確化 　　・目標の解像度・納得感向上、責任範囲・分担の明確化 【CFR～OKRに地を通わせる手法～】 ・OKRは設定時点で満足し、継続的なフォローが疎かになりがち ・当初の狙い通り目標達成するためCFRを推奨 ・「OKR運用＝OKR+CFR」

【6つの会議体】 ・①チェックイン：OKR進捗にインパクトを与える取り組みや小ゴールを宣言し、足並みを揃える ・②ウィンセッション：個人・チーム問わず勝利になった成果を共有し、称賛する ・③1on1：今回のウェビナーでは割愛 ・④マネジメント会議：チーム横断的・部門全体にかかわる解決策を必要とする課題について話し合う ・⑤中間レビュー：会社の向かうべき方向を再確認し、全体進捗の共有。必要であればOKRの見直しを行う ・⑥期末レビュー：OKRの取り組みを繰り返し、次期OKR策定に向けた方向性を話し合う 【階層ごとのOKRイベント】 ・特にマネジメント層のOKRイベントは見逃されがちなので、階層ごとにOKRイベントを定め、しっかりと運用する

【事前準備】 ・KRオーナーは、進捗を更新する ・OKR関係者は、チェックイン内容を書き込む 【会議アジェンダ】 ・先週からの各OKRの進捗と今後4週間の方針を確認 ・各自のチェックインに対してフィードバックをし合う ・コンフィデンスを各自宣言し、チームで確認する ・コンフィデンスが低いKRは、必要な関係者でフォローする 【ゴール】 ・チェックインする前に比べて対応作業が明確になっている ・チェックイン内容のO及びKRへの影響を言語化できている 【ポイント】 ・多すぎない人数で短時間で実施する：相互の助け合いやフィードバックへの躊躇を和らげるため 【チェックインの目的と流れ】 ・シンプルで短時間のイベントながら、チームの成熟度がよくあらわれる。試行錯誤しながら自社流にアレンジする ・フォーカス：OKRの進捗の確認。今後4週間のアクションの確認 ・チャレンジ：今週の優先事項の確認 ・フィードバック：コンフィデンス（自信度）の確認

【事前準備】 ・KRオーナーは、進捗を更新する ・OKR関係者は、ウィンセッション内容を書き込む 【会議アジェンダ】 ・OKRを確認。各KRオーナーから進捗を共有 ・ウィンを共有する。ウィンとしてシェアする理由まで伝える ・ウィンへのリアクションをする。過程や努力をねぎらう 【ゴール】 ・1人少なくともひとつシェア ・なぜウィンだと思ったのかが、各自で言語化できている 【ポイント】 ・自分達の雰囲気に合うように、さまざまな工夫をし続ける。非日常感があると一気に空気が和む ・司会を輪番制にする。立場を交換し、場の雰囲気を一緒に作っていく ・露骨なスクール形式や閉じた空間を避ける 【ウィンセッションと関係の質】 ・心理的安全性を高め、「関係の質」向上を期待できる ・グッドサイクル 　-①お互いに尊重し一緒に考える、②気づきがある、③自分で考え自発的に行動する、④成果が得られる、⑤信頼関係が高まる

【事前作業】 ・KRオーナーは、進捗を更新する ・KRオーナーは下位OKRからの共有事項/課題を理解しておく 【会議アジェンダ】 ・Objectiveを確認 ・各KRオーナーから進捗を共有。下位OKRの進捗含めて説明 ・OKR関係者全員からコンフィデンスとその理由を共有 ・KR進捗を妨げる大きな課題を特定し、ディスカッション。低いコンフィデンスのKRを中心に話す ・KRを進捗させるための計画を決定し、オーナーは期限を設定する。各下位OKRチームで処理するタスクがあれば確認する ・計画の成功を前提として、再度コンフィデンスを共有 【ゴール】 ・各KRのコンフィデンスが5～7におさまっている ・KRを進捗させるための計画について、オーナーと期限が設定されている。下位OKRチームへの依頼/共有事項が決まっている 【ポイント】 ・他機能への依頼タスクは、主活動を妨げない程度にコントロールする ・機能を横断した大きな課題がある場合は、横断チームを期間限定で組成する

【事前準備】 ・OKR推進チームが中心となって、①全体OKRの進捗確認、②会議の段取り設定などを行う 【会議アジェンダ】 ・会社OKRの確認 ・主要部門のKRの進捗確認、共有 ・次四半期の目標共有、説明 ・全体からの疑問に対しての質疑応答を行う 【ゴール】 ・全社の目標、進捗を理解する ・KRの見直しの必要性を感じる（中間レビュー） ・次期OKRの方針を考えられる（期末レビュー） ・戦略に対しての不明点がクリアになっている 【ポイント】 ・ただ聞いているだけにならないように質問ツールの活用などで現場の意見を発表できる機会を作る ・KPTなど振り返りフレームワークを活用するとスムーズ

・BSCも目標のつながりがみえる手法だが、OKRの違いはどこでしょう？ 　-大前提として目標を立てて進捗させて評価させるという目標管理プロセスの名前を変えた形である。BSCは決めることが多いので労力がかかるのに対してOKRはカジュアルなものである ・OKRの導入前にも既に会議が当然あり、それにプラスするとなると会議が多くなり、現場がそれぞれの意義をなかなか理解しないケースではどのような推進方法があるか 　-お客様がもっている会議体を洗い出す。それぞれの会議体の中でOKRのアジェンダを組み入れるだけでいいので一旦やってみないかという提案をすることが一番ライトなやり方である